10/2026
Wenn alles ein Skill ist, was zählt dann wirklich?
Skills werden zunehmend zu einem neuen Ordnungsprinzip für die Arbeitswelt.
Statt sich vor allem auf Abschlüsse, Jobtitel oder bisherige Positionen zu verlassen, rückt ein Skills-first-Ansatz in den Mittelpunkt, was Menschen tatsächlich können. Die OECD beschreibt Skills-first-Ansätze als einen Ansatz, bei dem nachweisbare Fähigkeiten eine zentrale Rolle bei Recruiting, Karriereentwicklung und Talententwicklung spielen, während formale Qualifikationen eine ergänzende statt dominierende Funktion einnehmen (OECD, 2026).
Diese Entwicklung hat gute Gründe. Berufsbilder verändern sich, Karrierewege werden weniger linear und Menschen erwerben relevante Fähigkeiten auf immer vielfältigeren Wegen. Formale Qualifikationen allein können weder das gesamte Kompetenzspektrum einer Person abbilden noch immer mit sich verändernden Anforderungen Schritt halten.
Doch je besser Unternehmen darin werden, Skills zu identifizieren und zu beschreiben, desto stärker rückt eine weitere Frage in den Vordergrund:
Welche Skills sind tatsächlich entscheidend?
Ein Unternehmen kann Hunderte oder sogar Tausende Skills innerhalb seiner Belegschaft erfassen. Das bedeutet nicht, dass es sie alle entwickeln sollte.
Von Qualifikationen zu Skills, und von Skills zu Prioritäten
Mit der Union of Skills hat die Europäische Kommission Skills zu einem zentralen Bestandteil ihrer Wettbewerbsagenda gemacht. Zu den Zielen gehört, Menschen dabei zu unterstützen, ihre Fähigkeiten regelmäßig weiterzuentwickeln, und Unternehmen zu ermöglichen, die benötigten Kompetenzen zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten (Europäische Kommission, 2025).
Die OECD geht in ihrem Bericht A Skills-First Labour Market von 2026 noch einen Schritt weiter. Skills-first-Ansätze sollten nicht beim Recruiting enden. Der Bericht untersucht, wie Skills eine größere Rolle im Talentmanagement, in der Karriereentwicklung und in der Weiterbildung spielen können (OECD, 2026).
Damit wächst die Bedeutung von Skills innerhalb einer Organisation erheblich. Gleichzeitig wird Priorisierung wichtiger.
Sobald Skills Teil von Workforce Planning und Personalentwicklung werden, müssen HR und L&D entscheiden, wohin begrenzte Zeit, Aufmerksamkeit und Entwicklungsbudgets fließen sollen. Eine umfassende Skill-Taxonomie kann mehr Transparenz über die vorhandenen Fähigkeiten einer Belegschaft schaffen. Sie beantwortet aber nicht automatisch die Frage, welche Kompetenzen für die Umsetzung der Unternehmensstrategie am wichtigsten sind.
Genau hier liegt der Unterschied zwischen einem Skill-Inventar und einer Skill-Strategie.
Die Skill-Landschaft bleibt nicht stehen
Priorisierung wird zusätzlich dadurch erschwert, dass Unternehmen diese Entscheidungen in einem Umfeld treffen, das sich kontinuierlich verändert.
Der Skills Forecast 2026 von Cedefop zeigt, wie sich die Beschäftigung in Europa bis 2035 entwickeln könnte. Digitale Transformation, demografischer Wandel und die grüne Transformation werden die Nachfrage über Branchen und Berufsgruppen hinweg verändern. Die aktuellen Projektionen weisen insbesondere auf eine starke Nachfrage nach hochqualifizierten Tätigkeiten hin, darunter Führungskräfte, Fachkräfte und technische beziehungsweise vergleichbare Fachberufe (Cedefop, 2026).
Auch der Future of Jobs Report 2025 des World Economic Forum verdeutlicht die Geschwindigkeit des Wandels. Die für den Bericht befragten Arbeitgeber erwarten, dass sich 39 % der bestehenden Skillsets ihrer Beschäftigten zwischen 2025 und 2030 verändern oder an Relevanz verlieren werden. Analytisches Denken bleibt die am häufigsten genannte Kernkompetenz. Gleichzeitig gehören KI und Big Data, Netzwerke und Cybersecurity, technologische Kompetenz, kreatives Denken, Resilienz und Führung zu den Bereichen, deren Bedeutung nach Einschätzung der Befragten zunehmen wird (World Economic Forum, 2025).
Solche Prognosen liefern wichtige Signale. Sie sind jedoch noch keine fertige Entwicklungsstrategie.
Ein Finanzdienstleister mitten in einer digitalen Transformation, ein Industrieunternehmen mit einem neuen Führungsmodell und eine Organisation mit Problemen in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit bewegen sich möglicherweise innerhalb derselben übergeordneten Arbeitsmarkttrends. Welche Fähigkeiten für ihren Erfolg entscheidend sind, kann trotzdem sehr unterschiedlich sein.
Allgemeine Listen mit „Future Skills“ können zeigen, wo Veränderungen stattfinden. Sie können jedoch nicht bestimmen, welche Kompetenzlücke für ein konkretes Unternehmen die größten Auswirkungen hat.
Wo Skills-first schwierig wird
Je detaillierter Unternehmen Skills erfassen, desto komplexer kann das Gesamtbild werden.
Skill-Taxonomien können Hunderte oder Tausende einzelne Fähigkeiten enthalten. Neue Technologien schaffen neue Anforderungen, bestehende Rollen verändern sich und verwandte Skills überschneiden sich. Mehr Transparenz ist hilfreich, bringt aber gleichzeitig ein neues Priorisierungsproblem mit sich.
Wenn sich nahezu alles als Skill beschreiben lässt, in welche Skills sollte ein Unternehmen tatsächlich investieren?
Externe Prognosen können diese Frage nicht allein beantworten. Sie zeigen, wohin sich Arbeitsmärkte und Berufsbilder entwickeln, und helfen Unternehmen dabei, relevante Veränderungen frühzeitig zu erkennen. Doch ein Skill, dessen Bedeutung in der Gesamtwirtschaft zunimmt, ist nicht automatisch die Fähigkeit, deren Fehlen innerhalb einer bestimmten Organisation gerade das größte Hindernis darstellt.
Für HR und L&D ist diese Unterscheidung entscheidend. Das Ziel kann nicht darin bestehen, immer neue Skills in einen möglichst vollständigen Katalog aufzunehmen. Entwicklungsressourcen sind begrenzt – und nicht jede relevante Fähigkeit ist zu jedem Zeitpunkt gleich wichtig.
Von relevanten Skills zu Business-Critical Skills
Hilfreicher ist die Unterscheidung zwischen Skills, die grundsätzlich relevant sind, und solchen, die in einem bestimmten Unternehmenskontext business-critical sind.
Nehmen wir Kommunikation. Kaum ein Unternehmen würde behaupten, dass Kommunikationsfähigkeit unwichtig ist. Doch „Kommunikationsfähigkeiten verbessern“ sagt wenig darüber aus, welches konkrete Geschäftsproblem gelöst werden soll oder was Menschen in ihrer Arbeit anders machen müssen.
Angenommen, ein Unternehmen möchte Entscheidungen über Bereichsgrenzen hinweg beschleunigen. Teams vermeiden schwierige Gespräche, Verantwortlichkeiten bleiben unklar und Entscheidungen werden immer wieder nach oben in der Hierarchie weitergereicht.
Damit wird die Kompetenzfrage konkreter. Konstruktive Konfliktfähigkeit, Verantwortungsübernahme, Entscheidungsfähigkeit und bereichsübergreifende Zusammenarbeit könnten besonders relevant sein, weil sie Verhaltensweisen ermöglichen, die unmittelbar mit der zu lösenden Herausforderung zusammenhängen.
Ein anderes Unternehmen kann vor einer völlig anderen Herausforderung stehen und entsprechend andere Prioritäten setzen – selbst wenn „Kommunikation“ in beiden Skill-Architekturen auftaucht.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur:
Welche Skills werden in Zukunft wichtiger?
Sondern:
Was muss sich in der Art, wie Menschen bei uns arbeiten, verändern, damit wir die für unser Unternehmen relevanten Herausforderungen bewältigen können?
Aus der Antwort darauf lassen sich die relevanten Skills ableiten.
Eine Skill-Strategie beginnt beim Business, nicht beim Katalog
Damit verändert sich auch die Reihenfolge, in der Kompetenzentwicklung gedacht wird.
Statt mit einem Skill-Katalog zu beginnen und anschließend zu entscheiden, welche Kompetenzen Mitarbeitende erwerben sollen, können Unternehmen bei den Ergebnissen ansetzen, die sie erreichen möchten.
Was verhindert heute Fortschritt? Welche Zielgruppen haben einen wesentlichen Einfluss auf diese Herausforderung? Was müssten diese Menschen anders tun? Und welche Fähigkeiten ermöglichen dieses Verhalten?
Die Logik lautet:
Business Challenge → Zielverhalten → kritische Skills → Entwicklung → Messung
Damit wird auch deutlich, warum eine einheitliche Skill-Agenda für die gesamte Belegschaft häufig zu kurz greift.
Dieselbe strategische Herausforderung kann ganz unterschiedliche Anforderungen an Führungskräfte, Spezialist:innen, Projektteams oder andere Zielgruppen stellen. Welche Kompetenzen sie benötigen, hängt davon ab, welche Rolle sie bei der angestrebten Veränderung spielen.
Eine sinnvolle Skill-Architektur beschreibt deshalb nicht nur, was Menschen können. Sie hilft einer Organisation dabei, Entscheidungen darüber zu treffen, was entwickelt werden muss, für wen und mit welchem Ziel.
Skills-first ist ein Ausgangspunkt
Die Entwicklung hin zu Skills-first adressiert eine reale Schwäche des traditionellen Talentmanagements. Abschlüsse, bisherige Jobtitel und formale Qualifikationen liefern nur ein unvollständiges Bild davon, was Menschen beitragen können – insbesondere wenn sich Rollen verändern und Fähigkeiten auf immer vielfältigeren Wegen erworben werden.
Doch formale Qualifikationen durch eine immer detailliertere Sprache der Skills zu ersetzen, macht Personalentwicklung nicht automatisch strategischer.
Für HR und L&D beginnt die schwierigere Aufgabe erst, wenn Skills sichtbar geworden sind: Welche Fähigkeiten verdienen jetzt Aufmerksamkeit? Welche Zielgruppen benötigen sie? Und was soll sich dadurch in der Organisation verändern?
Unternehmen müssen deshalb über die Frage hinausgehen, wie viele Skills sie identifizieren können. Entscheidend ist, welche Fähigkeiten für die Herausforderungen kritisch sind, die sie tatsächlich lösen müssen.
Ein Skill-Inventar schafft Transparenz. Eine Skill-Strategie schafft Prioritäten.
Quellen
Cedefop. (2026). Cedefop updates Skills Forecast: New data to guide Europe's skills and labour market policy to 2035. European Centre for the Development of Vocational Training.
https://www.cedefop.europa.eu/en/news/cedefop-updates-skills-forecast-new-data-guide-europes-skills-and-labour-market-policy-2035
Europäische Kommission. (2025). Union of Skills.
https://commission.europa.eu/topics/competitiveness/union-skills_en
OECD. (2026). A Skills-First Labour Market. Getting Skills Right. OECD Publishing.
https://doi.org/10.1787/2e1b85f0-en
World Economic Forum. (2025). The Future of Jobs Report 2025. World Economic Forum.
https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/
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