Vertrieb vor 2027: Trainings müssen mit der Vertriebsstrategie Schritt halten

Ein anspruchsvollerer Markt verlangt bessere Entscheidungen

Deutschlands wirtschaftliche Erholung gewinnt an Fahrt, doch die Aussichten bleiben uneinheitlich. Die Bundesregierung rechnet in ihrer Herbstprognose vom Oktober 2026 für 2027 mit einem Wirtschaftswachstum von 1,1 %. Gleichzeitig dürften die privaten Investitionen verhalten bleiben.

Besonders aufschlussreich ist die Lücke zwischen Investitionsbedarf und tatsächlichen Investitionsplänen. Laut KfW Research sehen 92 % der befragten deutschen Unternehmen Investitionsbedarf, aber nur 61 % planen entsprechende Vorhaben innerhalb der kommenden zwölf Monate. Fast die Hälfte berichtete zudem von einer rückläufigen Nachfrage.

Ein erkannter Investitionsbedarf führt also längst nicht automatisch zu einer Investitionsentscheidung.

Für B2B-Vertriebsteams hat das unmittelbare Konsequenzen. Kunden können den Wert einer Lösung erkennen und dennoch zögern, sich finanziell festzulegen. Projekte konkurrieren um begrenzte Budgets, Kaufentscheidungen werden kritischer geprüft und auch langjährige Kundenbeziehungen sind keine Garantie für weiteres Wachstum.

Je nach Branche fallen diese Herausforderungen unterschiedlich aus. Und wirtschaftliche Unsicherheit lässt sich mit keiner Vertriebsmethode aus der Welt schaffen. Umso wichtiger wird jedoch die Qualität der Entscheidungen im Vertrieb: Welche Chancen verdienen Aufmerksamkeit? Wo gibt es zusätzliches Potenzial bei bestehenden Kunden? Und was braucht es, damit aus einem vielversprechenden Gespräch tatsächlich ein Auftrag wird?

Dass Unternehmen ihre Vertriebsteams leistungsfähiger machen wollen, ist nachvollziehbar. Schwierig wird es, wenn sie davon ausgehen, dass Vertriebsexzellenz für alle Mitarbeitenden dasselbe bedeutet.

Das Problem mit dem einen Vertriebstraining für alle

Vertriebsentwicklung orientiert sich häufig an bekannten Kompetenzfeldern: Verhandlungsführung, Kommunikation, Einwandbehandlung, Neukundenakquise und Abschlusstechniken. All das sind wichtige Bestandteile professioneller Vertriebsarbeit.

Wie relevant sie jeweils sind, hängt allerdings von der konkreten Vertriebsherausforderung ab.

Ein Unternehmen, das einen neuen Markt erschließen möchte, braucht Vertriebsmitarbeitende, die Chancen bewerten können, bevor sich falsche Annahmen in kostspielige Entscheidungen verwandeln. Sie müssen neue Kundensegmente verstehen, Unterschiede im Kaufverhalten erkennen und Vertrauen aufbauen, ohne auf bestehende Beziehungen zurückgreifen zu können. Anpassungsfähigkeit und unternehmerisches Urteilsvermögen sind hier ebenso gefragt wie die Fähigkeit, Marktinformationen zu sammeln und kritisch einzuordnen.

Ein Unternehmen, das sein Wachstum vor allem durch bestehende Kundenbeziehungen steigern möchte, steht vor einer ganz anderen Aufgabe.

Seine Vertriebsmitarbeitenden verfügen bereits über Kundenzugang, gewachsene Beziehungen und wertvolles Wissen über die Unternehmen ihrer Kunden. Doch genau diese Vertrautheit kann auch zum Hindernis werden, wenn sie die Neugier ersetzt. Aktive Accountentwicklung erfordert, veränderte Kundenprioritäten zu erkennen, Potenziale jenseits bestehender Ansprechpartner zu erschließen und Beziehungen zu Stakeholdern aufzubauen, die bislang kaum in die Zusammenarbeit eingebunden waren.

Das ist für viele Vertriebsorganisationen inzwischen eine zentrale Wachstumspriorität. Als Gartner 2025 insgesamt 243 Vertriebsverantwortliche nach ihren Schwerpunkten befragte, setzten 73 % auf Wachstum mit bestehenden Kunden.

Wieder andere Anforderungen entstehen bei der Gewinnung großer, komplexer Aufträge. Denn auf Kundenseite entscheidet selten nur eine Person.

Die technischen Ansprechpartner sind möglicherweise überzeugt, während der Einkauf skeptisch bleibt. Die Finanzabteilung bewertet andere Risiken als das operative Team. Die Geschäftsführung unterstützt zwar den Business Case, ist sich aber über die Prioritäten bei der Umsetzung uneinig.

Solche internen Interessenkonflikte sind keineswegs ungewöhnlich. Unter den B2B-Einkaufsteams, die Gartner 2025 untersuchte, zeigten 74 % Konflikte, die von den Forschenden als problematisch eingestuft wurden.

Wer unter solchen Bedingungen erfolgreich verkaufen will, muss mehr können, als einem interessierten Ansprechpartner ein überzeugendes Leistungsversprechen zu präsentieren. Vertriebsmitarbeitende müssen die unterschiedlichen Interessen hinter einer Entscheidung verstehen, konkurrierende Prioritäten erkennen und dazu beitragen, dass die Beteiligten eine gemeinsame Entscheidungsgrundlage finden.

Natürlich überschneiden sich die dafür notwendigen Kompetenzen. Dennoch leisten Mitarbeitende, die einen unbekannten Markt erschließen, bestehende Kundenbeziehungen ausbauen oder komplexe Buying Center durch einen Entscheidungsprozess begleiten, grundlegend unterschiedliche Arbeit.

Ein standardisiertes Trainingsprogramm kann dafür eine wertvolle gemeinsame Grundlage schaffen. Allein wird es diesen Unterschieden jedoch kaum gerecht.

Und wenn ein Unternehmen genau benennen kann, welche Märkte, Kunden und Auftragsarten seine nächste Wachstumsphase tragen sollen, sollte es auch erklären können, welche Fähigkeiten seine Mitarbeitenden dafür benötigen.

Nicht jede Leistungslücke ist eine Kompetenzlücke

Hinzu kommt eine weitere Schwierigkeit: Selbst wenn die richtigen Kompetenzen identifiziert wurden, bedeutet das noch lange nicht, dass sich das Verhalten im Vertriebsalltag verändert.

Unternehmen interpretieren mangelnde Eigeninitiative im Vertrieb mitunter als Haltungsproblem. Mitarbeitende sollen mehr Verantwortung übernehmen, selbstbewusster auf Kunden zugehen oder mehr Ehrgeiz zeigen.

Manchmal mag diese Einschätzung zutreffen. Bevor daraus jedoch ein Entwicklungsprogramm entsteht, lohnt sich ein genauerer Blick.

Denn Vertriebsverhalten hängt nicht allein von individuellen Fähigkeiten ab. Ebenso entscheidend sind die Erwartungen, die Führungskräfte vermitteln, die Prioritäten, die sie setzen, und die Prozesse, nach denen gearbeitet wird.

Ein Unternehmen, das seine strategische Accountentwicklung stärken möchte, sollte deshalb hinterfragen, womit seine Account Manager tatsächlich ihre Zeit verbringen. Geht es in Kundengesprächen und Account Reviews darum, neue Potenziale aufzudecken, oder hauptsächlich darum, den aktuellen Pipeline-Stand zu berichten? Gibt es Raum, Beziehungen aufzubauen, deren wirtschaftlicher Wert sich möglicherweise erst nach Monaten zeigt? Fördern Führungskräfte die gezielte Erschließung neuer Möglichkeiten, oder dreht sich am Ende doch jedes Gespräch wieder um den Forecast für das nächste Quartal?

Diese Fragen sind entscheidend, weil Weiterentwicklung zwar neues Wissen vermitteln kann, die Bedingungen für dessen Anwendung aber häufig unverändert bleiben.

Auch die Forschung zum Lerntransfer beschäftigt sich mit diesem Zusammenhang. Forschende der TU Braunschweig untersuchten in einer 2026 veröffentlichten Studie im Fachjournal Frontiers in Organizational Psychology, welche Faktoren beeinflussen, ob Mitarbeitende das Gelernte tatsächlich im Arbeitsalltag anwenden. Dabei zeigte sich unter anderem, welche Bedeutung die praktische Anwendbarkeit der Lerninhalte, Feedback und die Unterstützung im beruflichen Umfeld haben. Die Untersuchung unterstreicht damit einen grundlegenden Zusammenhang: Ob neue Kompetenzen tatsächlich zum Einsatz kommen, hängt auch davon ab, was außerhalb des Trainings passiert.

Vertriebsführung ist deshalb ein wesentlicher Bestandteil wirksamer Personalentwicklung. Führungskräfte tragen dazu bei, ein gemeinsames Verständnis guter Leistung zu schaffen, Gelegenheiten zum Einüben neuer Vorgehensweisen zu ermöglichen und gewünschte Verhaltensweisen durch regelmäßige Gespräche und etablierte Routinen zu stärken.

Diese Routinen entscheiden auch darüber, ob die vorhandenen Tools den Vertrieb tatsächlich unterstützen. Ein Unternehmen, das seine Bestandskundenentwicklung vorantreiben möchte, braucht beispielsweise mehr als ein CRM-System, das den Wert und Status bestehender Verkaufschancen dokumentiert. Account Manager benötigen relevante Kundeninformationen, Möglichkeiten, neue Bedarfe festzuhalten, und regelmäßige Gelegenheiten, aus diesen Informationen konkrete vertriebliche Entscheidungen abzuleiten. KI-gestützte Recherche kann die Informationsbeschaffung beschleunigen. Welche Kundensignale wirklich relevant sind und welche Chancen es sich zu verfolgen lohnt, erfordert dennoch kaufmännisches Urteilsvermögen und Arbeitsroutinen, die dieses Wissen in Handeln übersetzen.

Daraus ergibt sich eine unbequeme Möglichkeit: Hinter mancher vermeintlichen Kompetenzlücke stecken in Wirklichkeit Probleme in der Führung, den Anreizsystemen oder der Arbeitsorganisation.

Trainings können auf Dauer kein Umfeld kompensieren, das genau die Verhaltensweisen belohnt, die ein Unternehmen eigentlich verändern möchte.

Ein Wachstumsziel ist noch kein Entwicklungsauftrag

Für HR- und Vertriebsverantwortliche ergibt sich daraus ein anderer Ansatz bei der Ermittlung von Entwicklungsbedarfen.

Ein Unternehmen, das mehr Umsatz mit bestehenden Kunden erzielen möchte, sollte zunächst untersuchen, an welchen Stellen die Accountentwicklung ins Stocken gerät. Vielleicht fällt es den Account Managern schwer, neue Kundenbedürfnisse zu erkennen. Vielleicht fehlt ihnen der Zugang zu relevanten Entscheidungsträgern. Oder vielversprechende Chancen werden zwar identifiziert, aber nicht konsequent weiterverfolgt, weil bestehende Vertriebsroutinen kurzfristige Abschlüsse priorisieren.

Jede dieser Ursachen verlangt nach einer anderen Antwort.

Eine Kompetenzlücke könnte gezielte Entwicklung in den Bereichen beratende Gesprächsführung, Stakeholder-Management oder strategische Accountplanung erfordern. Fehlende Kundeninformationen lassen sich möglicherweise eher durch bessere Prozesse und einen geeigneten Datenzugang beheben. Mangelnde Verbindlichkeit bei der Umsetzung könnte dagegen auf Führungsroutinen und Verantwortlichkeiten zurückzuführen sein.

Diese Unterscheidung ist wichtig, denn hinter demselben enttäuschenden Vertriebsergebnis können ganz unterschiedliche Ursachen stehen. Umsatzkennzahlen und Pipeline-Berichte zeigen, wo die Leistung hinter den Erwartungen zurückbleibt. Warum das so ist, erklären sie selten vollständig.

Entwicklungsentscheidungen werden dann sinnvoller, wenn Unternehmen ihre wirtschaftlichen Ziele mit den konkreten Verhaltensweisen verbinden, die Mitarbeitende dafür zeigen müssen, den dahinterliegenden Kompetenzen und den Bedingungen, die deren Anwendung ermöglichen.

Genau hier setzen Business-Critical Skills an. Erfolgreiche Vertriebsarbeit erfordert das Zusammenspiel verschiedener Fähigkeiten: Zusammenarbeit und Beziehungsaufbau, Selbststeuerung und Urteilsvermögen sowie den souveränen und verantwortungsvollen Umgang mit digitalen Informationen. Welche davon besonders wichtig sind, ergibt sich aus den konkreten Anforderungen der jeweiligen Tätigkeit.

Das bedeutet nicht, dass jeder Vertriebsmitarbeitende einen vollständig individuellen Lernplan benötigt. Teams mit vergleichbaren Herausforderungen können relevante Kompetenzen gemeinsam entwickeln. Entscheidend ist der Unterschied zwischen einer Standardisierung aus organisatorischer Bequemlichkeit und einer Entwicklung, die sich an einem tatsächlich gemeinsamen Bedarf orientiert.

Auch bei der Erfolgsmessung braucht es diese Differenzierung. Teilnahmequoten und Zufriedenheitsbewertungen liefern Informationen über die Lernerfahrung, sagen aber wenig darüber aus, ob Mitarbeitende anschließend anders arbeiten. Verhaltensbezogene Indikatoren, etwa wie neue Account-Potenziale entwickelt oder Stakeholder-Gespräche geführt werden, können aussagekräftigere Einblicke in den Entwicklungsfortschritt geben. Wirtschaftliche Ergebnisse bleiben selbstverständlich wichtig, werden allerdings immer auch von Faktoren beeinflusst, die außerhalb einer Weiterbildungsmaßnahme liegen.

Für deutsche Vertriebsorganisationen, die sich auf 2027 vorbereiten, sollte Kompetenzentwicklung deshalb als strategische Investition verstanden werden. Sie verdient dieselbe Aufmerksamkeit für Relevanz und Umsetzung, die Unternehmen auch anderen geschäftlichen Entscheidungen widmen.

Das kann zu besseren Vertriebstrainings führen. Es kann aber ebenso Veränderungen in der Führung, den Prozessen oder den Prioritäten erforderlich machen. Und manchmal zeigt sich dabei, dass eine Organisation die ganze Zeit versucht hat, das falsche Problem zu lösen.

Eine Vertriebsstrategie braucht mehr als Umsatzziele und einen Trainingskalender.

Sie muss auch eine überzeugende Antwort darauf liefern, was Menschen im Arbeitsalltag anders machen müssen, damit die geplanten Zahlen überhaupt erreichbar werden.

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Welche Skills, Tools und Führungsroutinen Vertriebsteams dafür tatsächlich benötigen, steht auch im Mittelpunkt des kommenden DeepSkill-Webinars „Sales readiness 2027: Skills, Tools und Führungsroutinen, die Vertrieb erfolgreich machen“ am 20. November 2026. Achim Hirsch und Laura Charlotte Kottwitz diskutieren, wie Unternehmen aus ihren Vertriebszielen eine wirksame Markt- und Kundenentwicklung machen können – mit praxisnahen Methoden und einem interaktiven Sales Readiness Pulse.

Quellen

Bundesregierung. (2026, 8. Oktober). The German economy is growing again: The Federal Government's autumn 2026 forecast. https://www.bundesregierung.de/breg-en/service/autumn-forecast-2026-federal-government-2456430

Gartner. (2025, 7. Mai). Gartner sales survey finds 74% of B2B buyer teams demonstrate unhealthy conflict during the decision process. https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2025-05-07-gartner-sales-survey-finds-74-percent-of-b2b-buyer-teams-demonstrate-unhealthy-conflict-during-the-decision-process

Gartner. (2025, 20. Mai). Gartner survey finds 73% of CSOs are prioritizing growth from existing customers for 2025. https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2025-05-20-gartner-survey-finds-73-percent-of-csos-are-prioritizing-growth-from-existing-customers-for-2025

KfW Research. (2026, 1. Juli). KfW Research: Businesses report high investment needs but fewer investment plans. https://www.kfw.de/About-KfW/Newsroom/Latest-News/Pressemitteilungen-Details_899776.html

Mehner, L., Rothenbusch, S., & Kauffeld, S. (2026). When formal training leads to informal learning among colleagues: Antecedents of training transfer and knowledge sharing. Frontiers in Organizational Psychology, 4, Article 1705256. https://doi.org/10.3389/forgp.2026.1705256

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