Wenn eine Beförderung nicht mehr als Aufstieg gilt: Nachwuchsführung neu denken

Eine Beförderung in eine Führungsposition gilt traditionell als Anerkennung für gute Leistungen. Wer über Jahre hinweg überzeugende Ergebnisse liefert, erhält mehr Verantwortung, größeren Einfluss und die Möglichkeit, beruflich aufzusteigen. Doch während dieser Zeit hat die betreffende Person meist auch aus nächster Nähe erlebt, was Führung im Alltag bedeutet: unzählige Meetings, schwierige Personalentscheidungen, widersprüchliche Erwartungen und ständigen Ergebnisdruck. Häufig kommen diese Aufgaben zusätzlich zum bisherigen Arbeitspensum hinzu.

Wenn leistungsstarke Mitarbeitende angesichts einer solchen Beförderung zögern, interpretieren Unternehmen das mitunter als mangelnden Ehrgeiz oder fehlendes Selbstvertrauen. Was aber, wenn hinter dieser Zurückhaltung eine durchaus realistische Einschätzung der neuen Rolle steckt?

Für Unternehmen, die ihre nächste Führungsgeneration aufbauen wollen, gewinnt diese Frage zunehmend an Bedeutung. Die Herausforderung besteht längst nicht mehr allein darin, Mitarbeitende mit Führungspotenzial zu identifizieren. Organisationen müssen ihnen auch überzeugende Gründe bieten, warum sich die Übernahme von Führungsverantwortung lohnt, und gleichzeitig sicherstellen, dass sie auf die damit verbundenen Anforderungen vorbereitet sind.

Die Zurückhaltung gegenüber Führungspositionen hat unterschiedliche Gründe

Wie ausgeprägt diese Zurückhaltung inzwischen ist, zeigt eine aktuelle Untersuchung des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) vom Januar 2026. Demnach können sich lediglich 14 % der Beschäftigten ohne Führungsverantwortung eindeutig vorstellen, eine Führungsposition zu übernehmen. Weitere 40 % stehen einer solchen Rolle grundsätzlich offen gegenüber, allerdings nur unter bestimmten Voraussetzungen.

Es wäre naheliegend, diese Zahlen als Beleg dafür zu interpretieren, dass Beschäftigte das Interesse an Führungspositionen verlieren. Doch gerade die Unterscheidung zwischen den beiden Gruppen zeigt ein differenzierteres Bild. Ein erheblicher Teil der Beschäftigten schließt eine Führungsposition keineswegs aus. Die Bereitschaft hängt vielmehr davon ab, unter welchen Bedingungen diese Verantwortung übernommen werden soll.

Die Gründe für die Zurückhaltung sind aufschlussreich. Unter den Beschäftigten, die aktuell keine Führungsrolle anstreben, nennen 77 % eine zu hohe Arbeitsbelastung als Hindernis. 75 % schrecken vor dem Ausmaß der Verantwortung zurück und 73 % befürchten, Beruf und Privatleben nicht mehr ausreichend miteinander vereinbaren zu können. Für grundsätzlich führungsinteressierte Beschäftigte spielen dagegen größere Entscheidungsspielräume, eine attraktive Vergütung und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten eine wichtige Rolle.

Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass Führungsverantwortung an sich nicht zwangsläufig an Attraktivität verloren hat. Vielmehr achten Beschäftigte zunehmend darauf, unter welchen Rahmenbedingungen sie diese Verantwortung ausüben sollen. Eine Position, die zwar Einfluss verspricht, aber kaum Gestaltungsspielraum bietet, oder die zusätzliche Verantwortung ohne entsprechende Unterstützung mit sich bringt, erscheint verständlicherweise weniger erstrebenswert.

Dass diese Bedenken nicht unbegründet sind, zeigt auch eine internationale Befragung der Cegos Group aus dem Jahr 2025. Darin berichten 67 % der erstmaligen Führungskräfte von einer steigenden Arbeitsbelastung, während fast die Hälfte angibt, nicht genügend Zeit für die zwischenmenschlichen Aspekte ihrer Führungsaufgaben zu haben. Interessanterweise bewertet die Mehrheit ihre Führungserfahrung dennoch positiv. Das Problem liegt also nicht darin, dass Führung keine erfüllende Tätigkeit sein kann. Vielmehr gestalten Unternehmen die Rahmenbedingungen mitunter so, dass diese Aufgabe unnötig schwierig wird.

Für PE-Verantwortliche verändert das die Ausgangsfrage. Wer künftig mehr Menschen für Führungspositionen gewinnen möchte, muss sich mit den tatsächlichen Aufgaben, Erwartungen und Arbeitsbedingungen dieser Rollen auseinandersetzen. Entwicklungsprogramme können dabei einen wichtigen Beitrag leisten, aber sie können keine grundsätzlich untragbaren Arbeitsbedingungen ausgleichen.

Warum eine erfolgreiche Fachkraft nicht automatisch eine gute Führungskraft ist

Selbst wenn Mitarbeitende motiviert sind, Führungsverantwortung zu übernehmen, stehen Unternehmen vor einer weiteren Herausforderung: Die Kriterien, nach denen Führungspotenziale identifiziert werden, spiegeln nicht immer die Fähigkeiten wider, die erfolgreiche Führung ausmachen.

Eine hervorragende Ingenieurin wird möglicherweise aufgrund ihrer fachlichen Expertise befördert. Ein besonders erfolgreicher Vertriebsmitarbeiter übernimmt die Leitung seines bisherigen Teams. Beide Entscheidungen können durchaus sinnvoll sein, insbesondere wenn die betreffenden Personen Eigeninitiative gezeigt und sich das Vertrauen ihrer Kolleg erarbeitet haben. Dennoch garantiert keine dieser Leistungen, dass jemand darauf vorbereitet ist, die Leistung anderer zu steuern, zwischenmenschliche Spannungen zu lösen oder ein ganzes Team in seiner Entwicklung zu begleiten.

Mit dem Wechsel in eine Führungsposition verändert sich grundlegend, wie beruflicher Erfolg entsteht. Während Fachkräfte ihre Kompetenz häufig durch die Qualität ihrer eigenen Arbeit unter Beweis stellen, hängt der Erfolg einer Führungskraft zunehmend davon ab, ob sie die Voraussetzungen dafür schafft, dass andere gute Ergebnisse erzielen können. Das verlangt einen anderen Umgang mit Verantwortung, einschließlich der Fähigkeit, Aufgaben abzugeben, die man selbst möglicherweise schneller erledigen könnte.

Man denke beispielsweise an eine frisch beförderte Führungskraft, die wiederholt versäumte Fristen mit einem ehemaligen Teammitglied besprechen muss. Das fachliche Problem zu erkennen, dürfte vergleichsweise einfach sein. Das Gespräch konstruktiv zu führen, ist dagegen eine ganz andere Herausforderung. Die Führungskraft muss klare Erwartungen formulieren, ohne das Vertrauensverhältnis unnötig zu belasten. Sie muss die Ursachen des Problems verstehen, ohne mangelnde Verbindlichkeit zu entschuldigen, und gemeinsam mit dem Mitarbeitenden Veränderungen vereinbaren, die sich tatsächlich umsetzen lassen. Hinzu kommt die persönliche Unsicherheit, plötzlich jemanden zur Verantwortung ziehen zu müssen, mit dem man zuvor auf Augenhöhe zusammengearbeitet hat.

Gerade in solchen Situationen zeigt sich, was Führungskompetenz im Alltag bedeutet. Sie verdeutlichen auch, warum gute Absichten, fachliche Expertise und ein neuer Titel allein keine ausreichende Vorbereitung darstellen.

Leider beginnt die Entwicklung entsprechender Fähigkeiten nicht immer vor der Übernahme von Verantwortung. In der Cegos-Befragung gaben lediglich 56 % der erstmaligen Führungskräfte an, bereits vor ihrem Einstieg in die neue Position eine entsprechende Weiterbildung erhalten zu haben. Viele beginnen ihre Führungslaufbahn folglich, während sie die grundlegenden Anforderungen ihrer neuen Rolle erst noch kennenlernen müssen.

Natürlich kann kein Entwicklungsprogramm auf jede schwierige Situation vorbereiten. Eigene Erfahrungen sind unverzichtbar, um eine wirksame Führungskraft zu werden. Es macht jedoch einen erheblichen Unterschied, ob Menschen mit fachlicher Begleitung aus diesen Erfahrungen lernen oder sich die Grundlagen guter Führung durch vermeidbare Fehler selbst erarbeiten müssen.

Nachwuchsführungskräfte entwickeln, bevor sie sich beweisen müssen

Wenn Unternehmen eine tragfähige Führungskräftepipeline aufbauen wollen, sollte die Vorbereitung bereits dann beginnen, wenn Mitarbeitende noch darüber nachdenken, ob Führung überhaupt der richtige Karriereweg für sie ist.

Potenzielle Nachwuchsführungskräfte könnten beispielsweise Gelegenheit erhalten, Projekte zu koordinieren, schwierige Gespräche zu moderieren oder vorübergehend Verantwortung für kleinere Teams zu übernehmen. Mentoring durch erfahrene Führungskräfte kann ihnen helfen, auch jene Aspekte des Führungsalltags kennenzulernen, die in Stellenbeschreibungen selten auftauchen. Solche Erfahrungen ermöglichen es Beschäftigten, ihre eigenen Interessen und Fähigkeiten besser einzuschätzen, bevor sie eine langfristige Karriereentscheidung treffen. Gleichzeitig erhalten Unternehmen eine fundiertere Grundlage, um tatsächliches Führungspotenzial zu erkennen.

Die Untersuchung des IW liefert hierzu einen interessanten Anhaltspunkt. Beschäftigte legen großen Wert auf Möglichkeiten, über stellvertretende Führungspositionen in die Verantwortung hineinzuwachsen, Mentoring und Coaching in Anspruch zu nehmen und gegebenenfalls sogar in ihre bisherige Position zurückzukehren, wenn sich die Führungsrolle als ungeeignet erweist. Diese Wünsche sprechen für einen schrittweisen, begleiteten Übergang, anstatt eine Beförderung als endgültigen Karrieresprung zu betrachten.

Sobald sich jemand bewusst für eine Führungsposition entscheidet, muss die Entwicklung allerdings über die Vermittlung bekannter Managementtheorien hinausgehen. Wirksame Kommunikation, konstruktives Feedback, Konfliktlösung, Selbstführung und fundierte Entscheidungsfähigkeit sind Kompetenzen, die vor allem durch ihre Anwendung gefestigt werden. Dafür braucht es Gelegenheiten, neue Verhaltensweisen auszuprobieren, Erfahrungen zu reflektieren und das eigene Handeln entsprechend anzupassen.

Auch die Forschung zur Führungskräfteentwicklung unterstreicht die Bedeutung einer durchdachten Lerngestaltung. Eine im Journal of Applied Psychology veröffentlichte Metaanalyse auf Grundlage von 335 unabhängigen Stichproben zeigt, dass die Wirksamkeit von Führungskräftetrainings wesentlich von ihrer Konzeption und Durchführung beeinflusst wird. Praktische Übungen, Feedback, eine fundierte Bedarfsanalyse und über einen längeren Zeitraum verteilte Lerneinheiten gehören zu den Merkmalen, die mit besseren Ergebnissen verbunden sind.

Für Unternehmen ergibt sich daraus eine wichtige Konsequenz. Eine Nachwuchsführungskraft kann nach einem Workshop durchaus die Prinzipien konstruktiven Feedbacks verstanden haben. Dieses Wissen in einem emotional aufgeladenen Mitarbeitergespräch anzuwenden, stellt jedoch eine wesentlich größere Herausforderung dar. Personalentwicklung gewinnt deshalb an Wirksamkeit, wenn Teilnehmende konkrete Situationen aus ihrem Arbeitsalltag aufgreifen, unterschiedliche Handlungsoptionen diskutieren, neue Verhaltensweisen erproben und anschließend gemeinsam reflektieren können, welche Wirkung sie erzielt haben.

Damit solche Lernprozesse gelingen, müssen Unternehmen allerdings auch die notwendigen Freiräume schaffen. Wenn eine neue Führungskraft weiterhin ihr bisheriges Arbeitspensum bewältigen und gleichzeitig ein Team führen soll, wird selbst ein sorgfältig konzipiertes Entwicklungsprogramm nur schwer nachhaltig im Alltag wirken können. Weiterbildung muss deshalb mit realistischen Erwartungen, dem Zugang zu erfahrenen Ansprechpersonen und ausreichend Zeit für den Aufbau von Führungssicherheit einhergehen.

Eine zukunftsfähige Führungskräftepipeline braucht einen anderen Ansatz

Unternehmen bewerten die Stärke ihrer Führungskräftepipeline häufig danach, wie viele leistungsstarke Mitarbeitende sie bereits als potenzielle Nachfolger identifiziert haben. Doch die Anzahl der Talente auf einer Nachfolgeliste sagt wenig darüber aus, ob diese Menschen tatsächlich führen möchten, die Anforderungen der Rolle verstehen oder bereits Gelegenheit hatten, die dafür notwendigen Fähigkeiten zu entwickeln.

Ein sinnvollerer Ansatz beginnt damit, Führung als eigenständige professionelle Kompetenz zu betrachten, auf die Menschen gezielt vorbereitet werden müssen, anstatt sie als automatische Belohnung für gute fachliche Leistungen zu verstehen. Dazu gehört auch die Anerkennung, dass sich Mitarbeitende innerhalb einer Expertenlaufbahn weiterentwickeln können sollten, ohne zwangsläufig Personalverantwortung übernehmen zu müssen. Für diejenigen, die sich bewusst für eine Führungslaufbahn interessieren, können Unternehmen den Übergang systematischer gestalten, indem sie frühzeitig Orientierung ermöglichen, relevante Kompetenzen entwickeln und die Mitarbeitenden bei der Übernahme neuer Verantwortlichkeiten begleiten.

Letztlich geht es darum, Führungspositionen zu schaffen, in denen sich Menschen ihren eigenen Erfolg realistisch vorstellen können, und ihnen die notwendige Vorbereitung dafür zu bieten. Unternehmen, denen beides gelingt, schaffen bessere Voraussetzungen für eine neue Führungsgeneration, die sich bewusst für Verantwortung entscheidet und die Fähigkeiten mitbringt, diese auch wirksam auszuüben.

Für Unternehmen, die ihre nächste Führungsgeneration gezielt vorbereiten möchten, muss strukturierte Entwicklung übrigens nicht an der Größe einer internen Trainingsgruppe scheitern. Mit Start Leading bringt DeepSkill Nachwuchsführungskräfte aus verschiedenen Unternehmen in einer gemeinsamen Learning Journey zusammen. So können Organisationen auch einzelne Mitarbeitende anmelden und ihnen Zugang zu praxisnaher Führungskräfteentwicklung sowie zum Austausch mit Menschen ermöglichen, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Entdeckt das Programm und erfahrt, wie ihr eure zukünftigen Führungskräfte auf ihrem Weg unterstützen könnt.

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Quellen

• Flake, R., Köhne-Finster, S., & Döring, C. (2026). Führungsetage leer? Was Beschäftigte wirklich zur Führung motiviert. Institut der deutschen Wirtschaft. Zur Studie
• Cegos Group. (2025, 22. Oktober). Cegos 2025 barometer on first-time managers. Zur Studie
• Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686–1718. https://doi.org/10.1037/apl0000241